Espero que 2021 sea el año en el que el equipo de calidad vuelva a la sala de juntas de las empresas. Con esto quiero decir que el liderazgo ejecutivo logrará una comprensión completa de cómo la calidad puede diferenciar a su empresa en su conjunto. Durante el último año aproximadamente se ha prestado mucha más atención a la mejora “empresarial” que a la mejora de la “calidad”.

La comprensión más amplia de la gestión de la calidad como una herramienta de mejora empresarial se ha perdido con el paso de los años, ya que los gerentes de calidad se han enfocado en cumplir con estándares de calidad y requisitos específicos del cliente cada vez más estrictos, y también en adoptar las palabras de moda de la calidad. Para el profesional de la gestión de la calidad, “TQM”, “PpK”, “CpK”, “PFMEA”, etc., han reemplazado el lenguaje fundamental de los negocios: “$$$”. Este cambio de terminología ha tenido como resultado que los profesionales de la calidad se quedaran varados en una isla diferente a la del resto de la tribu empresarial. La gente de la suite C es inteligente. Así es como llegaron a la suite C. Sin embargo, si no entienden el lenguaje de una propuesta de calidad, ¿cuánta gente de la suite C se sentará ahí y dirá: “Oh, sí, claro. Sólo sigue adelante. Toma este montón de dinero y haz que funcione para mí”?.

Sin embargo, recientemente he visto que esto está cambiando. Los profesionales de la calidad con los que hablo están cambiando su lenguaje. En vez de decir: “Voy a mejorar tu PpK y CpK, y voy a usar una prueba F, una prueba T y ANOVA para que suceda”, están diciendo: “Si me das esta cantidad de dinero, voy a aumentar tu capacidad en un x por ciento. Voy a reducir tu costo de mala calidad en una cantidad x de dólares y le voy a devolver esta cantidad de margen a tu empresa”. Éste es el lenguaje que la suite C entiende y en el que está dispuesta a invertir. Como ramificación de esto, creo que veremos un movimiento continuo hacia líderes empresariales que ven la calidad como parte integral del éxito de su empresa, en vez de sólo como una inversión para asegurarse de no tener ningún problema de calidad por el cual los demanden o que termina en un retiro del mercado.

Otra área en la que espero ver cambios se refiere a las formas en las que los recursos se pueden utilizar para el mejor beneficio tanto de la organización como del recurso (es decir, las personas). Mientras trabajo con diferentes organizaciones en diversos sectores industriales, escucho lo mismo: “Tenemos recursos limitados”. Escuchamos quejas diarias, incluido el equilibrio entre el trabajo y la vida. “No tengo tiempo” y “agrégalo a mi lista y me encargaré cuando pueda”. Mensajes constantes de que la gente está tratando de hacer demasiado con muy poco. Tenemos que dar un paso atrás y preguntarnos: ¿Nos estamos enfocando en los asuntos esenciales que mejoran la empresa? Recientemente estuve trabajando con un cliente que tenía tanto un VP de Calidad como un VP de Excelencia Operativa. El VP de Calidad estaba enfocado en los dólares que tenían un impacto en la empresa: un paso significativo en la dirección correcta. Pero cuando se trataba del VP de Excelencia Operativa, encontré una desconexión. El colega de mejora operativa estaba enfocado en iniciativas a nivel departamental (entre dos y cuatro por departamento) que diluyeron el enfoque de las mejoras y sobrecargaron los recursos con poco impacto en el desempeño general de la empresa.

Predigo que a medida que veamos a las organizaciones cosechar los beneficios de integrar herramientas de calidad en los procesos empresariales, implementar sistemas de EQMS y usar el lenguaje de los negocios en lo que respecta a la calidad, veremos a la calidad y a la excelencia operativa unirse como una fuerza conjunta que enfocará la atención de la organización (es decir, la suite C) en los pocos elementos críticos que impulsarán el desempeño empresarial general y la satisfacción del cliente.

Finalmente, para 2021, veremos un enfoque continuo en la mitigación de riesgos y en cómo la calidad puede jugar un papel destacado en esta área. Los ejecutivos están cada vez más conscientes del impacto que el riesgo puede tener tanto en la empresa como en ellos mismos como individuos. ¿Quién hubiera sospechado que se arrestaría a profesionales empresariales de alto nivel por una infracción de emisiones? La suite C está empezando a darse cuenta de que estas situaciones se ven afectadas por sus esfuerzos de gestión de la calidad. Están pensando: “Estos asuntos me están afectando potencialmente. Me podrían meter a la cárcel. Me podrían multar”. Agregue a eso el impacto que la pandemia de COVID-19 ha tenido en el comercio y la falta general de preparación frente a riesgos socioeconómicos globales más grandes y comenzamos a ver un cambio de enfoque que considera adecuadamente el riesgo.

Este cambio de enfoque está teniendo como resultado un mayor enfoque en la gestión de riesgos en todas sus facetas, desde el riesgo de producto y proceso (abordado con herramientas tales como el análisis modal de efectos de fallas tanto para el diseño [producto] como para el proceso) hasta la gestión general de riesgos empresariales y la planificación de contingencias para elementos tales como la gestión de riesgos de la cadena de suministro. La dirección ejecutiva está empezando a recurrir a los expertos en calidad para llevar a cabo estas iniciativas. Aquí es donde un sistema de EQMS integrado verticalmente y de alto funcionamiento puede ayudar. La gestión de riesgos incorporada en puntos clave del sistema ayuda a garantizar que la empresa mitigue el riesgo al máximo de su capacidad.

Además de esta área de mitigación de riesgos, está la iniciativa de muchas industrias de combinar varios estándares reglamentarios y empresariales esenciales en un sistema unificado. Por ejemplo, hemos visto el movimiento para alinear estándares de calidad con otros estándares, tales como estándares ambientales, de seguridad ocupacional y de salud. La Organización Internacional para la Normalización (ISO) ya ha avanzado para alinearlos en términos de estructura. Creo que veremos un mayor movimiento para incorporarlos a los sistemas de EQMS y para garantizar que estas regulaciones y estándares estén controlados y que el desempeño de los estándares mejore de acuerdo con la efectividad operativa general (OOE).

Los equipos de calidad comenzarán a aportar un alto nivel de liderazgo a la gestión operativa de la empresa con base en las necesidades de la organización para mejorar el desempeño en términos de satisfacción del cliente, EBITDA, margen y mitigación del riesgo. Estos requisitos impulsados por la empresa se habilitarán al digitalizar los sistemas de calidad, haciéndolos parte integral de las funciones empresariales que los necesitan. Las operaciones de mejor desempeño lograrán esto mediante la utilización de un sistema de gestión de calidad empresarial electrónico totalmente integrado verticalmente para impulsar el cambio a una cultura de calidad empresarial.

Por Michael Mallen

Michael Mallen es un experto en gestión de calidad de QAD, donde aporta 30 años de experiencia en manufactura, ingeniería y desarrollo y gestión de sistemas de calidad. En su puesto actual, Mallen asesora a organizaciones en diversas verticales de la industria, incluidas la industria automotriz, ciencias de la vida y alimentos y bebidas para mejorar la efectividad de sus procesos empresariales y maximizar el ROI del software de QAD. Antes de unirse a QAD, Mallen fue vicepresidente de calidad en Suminoe Textile America. Antes de eso, ocupó diversos puestos de gestión técnica y de calidad en empresas como Berger Safety Textiles, Hexcel Schwebel - Tech Fab, Reeves International y la división internacional de bolsas de aire de Autoliv. Mallen tiene un grado de B.Sc. (con honores) en Diseño y Tecnología Textil de la Universidad de Huddersfield. Sus acreditaciones incluyen Lean Six Sigma Master Cinta Negra, Gerente de Calidad Certificado por ASQ, Auditor Líder / Auditor Interno.