Por Terry Onica -8 de julio de 2021
En nuestro blog del mes pasado, hablamos sobre cómo la industria automotriz debe aprender esta vez de otra escasez de semiconductores y mejorar la gestión de los procesos esenciales de la cadena de suministro, o nos encontraremos en otra crisis de escasez. Una de las razones citadas de la escasez fue la información de pronóstico insuficiente para proporcionar una planificación adecuada para el plazo de entrega de 22 semanas, que es típico de la manufactura de semiconductores. Con el fin de minimizar el impacto de futuras disrupciones similares de la cadena de suministro, las organizaciones deben asegurarse de implementar y mantener las lecciones aprendidas de esta disrupción. El punto de partida es reconocer y gestionar plazos de entrega prolongados y piezas fundamentales.
Los horizontes de planificación de los OEM suelen oscilar entre 26 y 52 semanas de información de pronóstico proporcionada a los proveedores de Nivel 1 por parte de sus clientes OEM automotrices. Desafortunadamente, el horizonte completo de la información de planificación rara vez se comunica a los niveles más bajos de la cadena de suministro. Los proveedores de Nivel 1 y 2 generalmente transfieren sólo una parte del horizonte completo de OEM, que puede ser de tan solo 8 semanas. ¿Por qué? Hemos descubierto que estas organizaciones no confían en sus datos de planificación por varias razones:
A menudo se utilizan procesos manuales para analizar cambios en los datos de pronóstico proporcionados por el cliente
Gestión deficiente del inventario y falta de visibilidad total del inventario, incluido el inventario que tienen los proveedores del siguiente nivel
Preocupación por tener suficientes piezas a la mano para evitar disrupciones en la producción (¡nadie quiere ser la función que cierre la producción!)
Comunicación lenta y manual de los requisitos de la demanda a los proveedores
En resumen, las organizaciones no están aprovechando el ERP ni utilizando comunicaciones electrónicas con sus proveedores a lo largo de la cadena. La información de planificación a largo plazo es fundamental para que los proveedores de niveles inferiores planifiquen y compren sus materiales de manera inteligente. Sin el horizonte de planificación completo, los proveedores no pueden hacer más que conjeturar qué pedir y cómo distribuir mejor sus recursos de producción. Cuando la cadena de suministro conjetura incorrectamente en cualquier nivel, la escasez de piezas conduce inevitablemente a fletes premium costosos y disrupciones potenciales de la producción a lo largo de la cadena de suministro.
Primero, se debe determinar el plazo de entrega más largo en la cadena de suministro. El plazo de entrega total de la cadena de suministro es la suma de los plazos de entrega de cada nivel. En el caso de los semiconductores, se informó que el plazo de entrega estaba entre 22 y 26 semanas. La determinación de estos plazos de entrega es un proceso esencial de la cadena de suministro que requiere revisión y actualizaciones periódicas para ajustar la información de los plazos de entrega en función de las condiciones actuales del mercado. Descubrimos que la mayoría de las organizaciones no tienen un proceso claramente definido dentro de sus sistemas de gestión para la determinación de los plazos de entrega. Además, la revisión provocada por los riesgos de los plazos de entrega a menudo no se realiza de forma sistemática.
A continuación, si el EDI está implementado en cada nivel de la cadena de suministro, puede tomar un día por nivel de suministro comunicar los requisitos de la demanda. Esto se demostró hace muchos años en un informe de AIAG titulado Proyecto piloto de manufactura y ensamblaje. Por ejemplo, en el caso de una cadena de suministro de cuatro niveles, en el mejor de los casos, puede tomar cuatro días comunicar los requisitos si el EDI está implementado en cada nivel. Sin embargo, si el EDI no está implementado y la información de pronóstico se envía manualmente, generalmente se requiere al menos una semana por nivel para comunicar los requisitos a lo largo de la cadena de suministro. En el caso de la escasez de semiconductores, si el EDI solo estuviera implementado entre el OEM y el Nivel 1, en esta cadena de suministro de seis niveles, podría tomar cuatro semanas y media comunicar la demanda al fabricante de semiconductores. Cuando la información sobre la demanda no se comunica rápidamente, no estará actualizada cuando llegue a los niveles de suministro más bajos. Algunos proveedores pueden tener un exceso de inventario como previsión de una demanda desconocida, mientras que otros asignan su limitada capacidad de producción a otros clientes o mercados, como en el caso de la escasez de semiconductores.
Exploremos con más detalle el tipo de revisión que su organización debe realizar no solo en sus procesos, sino también dentro de su cadena de suministro para piezas fundamentales o de plazo de entrega prolongado. Aquí hay preguntas clave derivadas de MMOG/LE que debe hacerle a su organización, relacionadas con el plazo de entrega prolongado y las piezas fundamentales. Más importante aún, asegúrese de que sus respuestas estén documentadas en los procesos del sistema de gestión y que los empleados estén capacitados en estos temas para evitar disrupciones en la producción debido a un plazo de entrega prolongado y piezas fundamentales.
La frecuencia de transmisión y los horizontes de planificación son adecuados para el plazo de entrega total de la pieza o producto básico (MMOG/LE 6.3.2.4).
¿Tiene su organización un proceso para garantizar la comunicación y la alineación de la información de pronóstico para piezas fundamentales/de plazo de entrega prolongado en todos los niveles de la cadena de suministro? Por ejemplo, si se necesitan 22 semanas para obtener semiconductores, ¿la cadena de suministro completa está transmitiendo el pronóstico completo de 22 semanas del OEM a los niveles pertinentes de la cadena de suministro?
¿Considera los plazos de entrega de su organización y los incluye en sus parámetros operacionales al calcular su demanda de MRP?
¿Tiene una política de inventario del cliente para un plazo de entrega prolongado y piezas fundamentales?
¿Se ha comunicado esta política a sus proveedores junto con el requisito de que comuniquen dicha información a sus proveedores (por ejemplo, mediante términos y condiciones)?
¿Su sistema automatizado de gestión de la calidad le recuerda a su organización que revise las políticas/requisitos del cliente periódicamente y tome medidas para implementar estos requisitos según sea necesario en toda su cadena de suministro?
Se deberá implementar un proceso de evaluación de riesgos para identificar áreas dentro del proceso de la cadena de suministro que pudieran afectar la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente en caso de una desviación del proceso empresarial normal. Esto podría incluir EDI, transporte, empaque, fallas de equipos, desastres naturales, eventos geopolíticos, etc.
¿Tiene su organización un proceso para monitorear y evaluar continuamente el riesgo de posibles disrupciones internas y externas de la cadena de suministro?
¿Los planes de contingencia de su organización abordan específicamente acciones para prevenir y/o reaccionar ante disrupciones en plazos de entrega prolongados y piezas fundamentales?
La capacidad de intercambiar electrónicamente información logística y de materiales (por ejemplo, planificar lanzamientos, programas de entrega, ASN) con proveedores, subcontratistas y proveedores de servicios utilizando herramientas basadas en la web, tales como EDI, EDI web y portal web (MMOG/LE 6.3.2.1).
¿Su organización se asegura de que la comunicación electrónica de los requisitos para plazos de entrega prolongados/piezas fundamentales se transmita a toda la cadena de suministro mediante EDI o la web?
¿Su organización está aprovechando la funcionalidad de EDI/EDI web de su ERP con el 100% de sus proveedores para comunicar rápidamente la demanda a sus proveedores?
¿Confirma que el número de semanas de pronóstico que se envía a los subproveedores cubra, como mínimo, el plazo de entrega más prolongado para la pieza?
¿Audita periódicamente a sus proveedores para asegurarse de que están transmitiendo los requisitos a lo largo de la cadena de suministro y verificando que cada nivel esté haciendo lo mismo?
Existe un proceso establecido para evaluar la capacidad de los socios de la cadena de suministro utilizando una herramienta de evaluación formal que se aprovecha durante el lanzamiento de un nuevo producto y la revisión del desempeño (MMOG/LE 6.7.1.2).
Como parte de su proceso de monitoreo de proveedores, ¿su organización está verificando que los proveedores de piezas fundamentales/de plazo de entrega prolongado sean revisados durante las revisiones de desempeño para garantizar que el proceso de planificación y comunicación de estas piezas se esté siguiendo según sea necesario?
¿Tiene su empresa un sistema automatizado de gestión de la calidad que le recuerde que es hora de auditar/revisar a los proveedores, especialmente a aquellos que proporcionan piezas de plazo de entrega prolongado/fundamentales, realizar un seguimiento de los resultados de las auditorías y emitir acciones correctivas de los proveedores, según sea necesario, mediante un portal web para una comunicación rápida?
Los plazos de entrega prolongados y las piezas fundamentales deben ser identificadas y gestionadas sistemáticamente por las organizaciones a lo largo de la cadena de suministro automotriz para evitar la recurrencia de la actual crisis de escasez de semiconductores y otras disrupciones importantes de toda la industria en el futuro. La hoja de ruta y las herramientas ya existen; estas solo deben ser implementadas y mantenidas sistemáticamente por los fabricantes automotrices a lo largo de la cadena de suministro.
Para descubrir cómo superar las deficiencias sistémicas y evitar desastres antes de que ocurra la próxima disrupción, descargue nuestro último libro electrónico : “Cumpliendo la promesa de entrega: hacia una cadena de suministro resiliente y sostenible”.
Este artículo fue coescrito por Cathy Fisher, fundadora y presidenta de Quistem, LLC.
