Het juiste product op de juiste plek in de juiste hoeveelheden: dit is voor ieder productiebedrijf een van de belangrijkste doelen. Het klinkt als een eenvoudige opgave. Toch is het een flinke uitdaging om dit consistent, dag in, dag uit te bereiken. Al sinds het begin van de industriële revolutie zijn fabrikanten op zoek naar manieren om dit doel te realiseren en tegelijkertijd een hoge productkwaliteit te blijven waarborgen, in te spelen op veranderingen in de markt, en de winstmarge te maximaliseren. Een scala aan disrupties - en in sommige gevallen domme pech - maakt het van begin tot eind succesvol en winstgevend vervaardigen van een product allesbehalve simpel.
Fabrikanten moeten een verscheidenheid van factoren zien te combineren om deze belofte waar te kunnen maken. Zo is een van de uitdagingen waar bedrijven mee te maken krijgen, afhankelijk van het product en de benodigde ingrediënten en materialen, seizoensgevoeligheid. Er wordt vaak gedacht dat seizoensgebonden factoren alleen relevant zijn voor het eindproduct. Toch heeft seizoensgebondenheid in veel gevallen impact op de grondstoffen en ingrediënten voor producten die het hele jaar door worden geproduceerd, verkocht en gebruikt. Dit is slechts een van de vele manieren waarop hedendaagse fabrikanten te maken krijgen met disrupties. Er zijn talloze uitdagingen die van invloed kunnen zijn op het vermogen van de fabrikant om te leveren. Het is dan ook cruciaal om een kernfilosofie te verankeren in de hele organisatie en het hele bedrijfsecosysteem, inclusief leveranciers, klanten en alle handelspartners.
Om deze bedrijfsgebieden op succesvolle en efficiënte wijze te synchroniseren en de bedrijfsdoelstellingen te behalen, is er vandaag de dag iets nodig dat we voor het gemak even aanduiden als een 'proces'. De echte benaming? Sales & Operations Planning (S&OP). Verrast? Wacht eens even... Hier heeft u al eerder over gehoord, niet? Misschien denkt u zelfs dat u S&OP op dit moment al toepast. De verkoop- en operationele planning kan er in 2022 en daarna simpelweg niet meer hetzelfde uitzien als het S&OP-'proces' dat 30+ jaar geleden is geïntroduceerd. Dit hield niet meer in dan een planningsmethode gegoten in een maandkalender en aangevuld met een 'S&OP-vergadering'. Aan deze methode lag vaak een historische prognose ten grondslag, en het doel ervan was om silo's binnen een organisatie af te breken in het geval van afdelingen met conflicterende doelen.
Vandaag de dag werkt dit proces niet meer zoals het originele ontwerp. Hier zijn verschillende redenen voor. Allereerst stammen historische prognoses - u raadt het al - uit het verleden. De laatste drie jaar is het koop- en consumentengedrag dusdanig veel veranderd, met de pandemie als startpunt, dat historische forecastdata simpelweg niet meer relevant is. Om nog maar te zwijgen over de toename van online winkelen, andere technologische ontwikkelingen, overige disrupties en de industrieveranderingen om de pandemie het hoofd te kunnen bieden. Kortom, niet iedere vorm van historische verkoopdata is indicatief.
De tweede reden is dat voormalige S&OP-processen voornamelijk gericht waren op alle interne processen, en maar weinig aandacht besteedden aan factoren buiten de organisatie. Goed, er werd dan wel gekeken naar distributie om problemen met klanten te ondervangen, en naar inkoop om de materiaaltoevoer te waarborgen. Tegenwoordig moet echter het volledige zakelijke ecosysteem onderdeel uitmaken van dit proces, omdat zowel het aantal interne als externe disrupties aanzienlijk is toegenomen. De derde reden is dat als we naar het hele plaatje kijken, S&OP zoveel meer is dan alleen een 'proces'. Het is een mentaliteit, een filosofie. Sterker nog, als u de woorden 'Sales and Operations Planning' keer op keer in de mond neemt, is het mijn persoonlijke mening dat u S&OP niet als kernfilosofie hebt omarmd voor het beheren van uw productieactiviteiten.
Zodra u van Sales & Operations Planning de managementfilosofie voor uw volledige ecosysteem hebt gemaakt, zijn er drie kerngebieden die relevant zijn voor het dagelijks management.
Waardeketenbeheer is het proces van het controleren en beheren van alle componenten die samen productie, inkoop en distributie omvatten. De distributie van producten is vandaag de dag allesbehalve eenvoudig. Om vertragingen en transportcomplicaties te beperken (en in de voedingsmiddelenindustrie verspilling te voorkomen) zijn prognoses over de locatie van items cruciaal om het juiste product op het juiste moment op de juiste plek te krijgen. Relocatiekosten verhogen de supply chain-uitgaven en gaan ten koste van de winstmarge. Het aanpassen van planningen om items te produceren en vervoeren naar locaties waar ze in eerste instantie al hadden moeten zijn, is niet bepaald efficiënt voor de productie. Accurate prognoses voor de vraagpunten van alle distributieniveaus is een belangrijke voorwaarde voor succes.
Wanneer fabrikanten het hebben over voorraadbeheer, gaat het gesprek al snel over het eindproduct. Maar om nog even terug te verwijzen naar het voorbeeld van seizoensgevoeligheid, zijn veel consumentenproducten - en bijna alle voedingsproducten - gemaakt van ingrediënten en materialen die seizoensgebonden zijn. Dit maakt het volledige proces van seizoensgebonden productie of tijdelijke promoties aanzienlijk complexer. Hoe kunnen bedrijven producten efficiënt produceren en leveren voor het zomerseizoen als de ingrediënten pas in de zomer verkrijgbaar zijn? Een heel jaar op voorraad houden? En verspilling dan? Het synchroniseren van wanneer en waar producten nodig zijn in het volledige inkoopproces, is voor fabrikanten de grootste uitdaging.
Het derde gebied dat beheerd moet worden, is de capaciteit. Productiecapaciteit is niet onbeperkt. Om het proces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, moeten bedrijven de juiste balans zien te vinden tussen produceren wat nú en wat op de lange termijn nodig is. Voor voorraadbeheerders is het belangrijk om producten in precies de juiste hoeveelheid te produceren op basis van de vraag. Productieteams willen daarentegen veranderingen in de opstelling minimaliseren en de efficiëntie van langeretermijnproductie maximaliseren. Het combineren en balanceren van deze conflicterende doelstellingen is nogal een opgave. Een andere factor van capaciteitsbeheer is wanneer producten extern verwerkt moeten worden of wanneer de productie uitbesteed wordt. Ook deze activiteiten moeten slim gepland en goed gebalanceerd worden om de capaciteit optimaal te benutten. De enige manier om capaciteit effectief en efficiënt te managen, is door middel van coördinatie via een ecosysteembreed S&OP-proces.
Het is voor productiebedrijven een nieuwe wereld. Een wereld met meer disrupties en meer onvoorspelbaarheid. Dit is geen trend, maar een manier van leven. Producten vervaardigen is een ingewikkeld, complex proces geworden door de disrupties en uitgebreidere waardeketens van vandaag de dag. De bedrijven die erin slagen de operationele en financiële activiteiten in hun totale ecosysteem te beheren door middel van samenwerking en gedeelde doelen, zullen de bedrijven zijn die in dit klimaat zien te overleven, winstgevend blijven en het hoofd boven water houden. En als we het hebben over gedeelde doelen, dan hebben we het ook over de doelen van uw handelspartners. In tijden van disruptie en voortdurende verandering wordt S&OP crucialer dan ooit. S&OP biedt de unieke mogelijkheid om functieoverstijgende plannen, problemen, risico's en doelen op zo'n manier te combineren dat zichtbaarheid, stabiliteit en harmonisatie met de doelen van het bedrijf in de volledige waardeketen kan worden gerealiseerd. Verandering is het gevolg van concurrentie, en het resultaat van technologie. Met een S&OP-filosofie die uw totale ecosysteem omvat, kunt u nieuwe technologieën en processen toepassen en kunt u zich volledig richten op wat er het meest toe doet: uw bedrijf.
