Le problème des silos et des systèmes déconnectés auquel font face certaines entreprises provient du fait qu’elles autorisent les départements à fonctionner séparément, ce qui au final impacte la supply chain. C’est le cas notamment de la planification industrielle et commerciale (S&OP) et de la planification financière. Toutefois, si l’on prend en compte la volatilité de la supply chain globale, la planification financière doit être intégrée aux ventes et opérations dès le processus de planification de façon à aligner les objectifs des deux départements.
Des départements déconnectés
De par sa nature, la planification industrielle et commerciale est totalement axée sur la collaboration. Cependant, la collaboration n’est pas toujours clairement définie. Par le passé, de nombreuses entreprises considéraient que la collaboration devait se faire entre les équipes en charge des prévisions, de la planification opérationnelle, et de la planification des achats. Elles réalisent actuellement que la collaboration doit inclure l’ensemble de l’écosystème d’une organisation (partenaires commerciaux y compris) et couvrir le processus dans son intégralité.
En basant leur prise de décision sur des méthodes traditionnelles, certains fabricants utilisent un modèle déconnecté qui conduit à l’isolement de départements stratégiques comme la Finance et les Opérations. Dans la plupart des cas, ce modèle exclut toute contribution de la Finance en dehors de la recommandation de budget statique annuel.
La reconnexion de ces deux divisions permettrait de déterminer l’impact des décisions de la supply chain, plus tôt dans le processus de planification et à tous les niveaux, de la stratégie, à la tactique en passant par l’exécution. Pour un fonctionnement optimal, les entreprises doivent être en mesure de prendre des décisions transverses.
L’effet silo
Pour illustrer ce qui peut arriver à une entreprise qui ne prend pas de décisions transverses, prenons l’exemple d’une société spécialisée en charcuterie. La demande pour l’un de ses produits se situait principalement dans les grandes zones métropolitaines des États-Unis et dans un groupe démographique précis. Le produit en question, qui était un produit peu vendu par l'entreprise, était sujet à de nombreux problèmes de production, notamment :
Des coûts de production élevés
Une demande faible qui nécessitait toutefois un niveau de stock élevé
Un ralentissement des délais de production
Consécutivement à ces problèmes récurrents, l’entreprise décidait d’arrêter la production du produit. Cette décision eu pour conséquence de résoudre les problèmes de production mais créa un nouveau problème : les ventes des autres produits commencèrent à chuter dans les zones métropolitaines concernées.
Pour comprendre les raisons de ces changements, l'entreprise a mené une étude de marché. Cette dernière a révélé qu'après le retrait de ce produit reconnu et réputé, la fidélité des clients s'est déplacée vers d'autres entreprises de charcuterie. Après avoir pris connaissance de ces informations, l’entreprise a décidé de reprendre la production et la commercialisation du produit. Cependant, les départements affectés par les processus de ventes et de production devaient être impliqués dans la prise de décision.
Combler le fossé entre la Finance et les Opérations
Pour avoir une supply chain connectée, flexible et agile, l’entreprise doit s’assurer que les trois éléments suivants sont alignés : les individus, les processus et les systèmes. Comment y parvenir ? Les différents groupes opérationnels doivent utiliser les mêmes pratiques de planification pour atteindre les mêmes objectifs métier.
Les métriques qui mesurent l'efficacité de la supply chain et les KPI métier, notamment ceux qui mesurent la santé financière, doivent être fusionnés. Le rapprochement de ces métriques permet aux entreprises de combler le fossé entre la Finance et les Opérations. En effet, l’analyse des métriques propres à chaque département permet d’évaluer leur impact réciproque. Cette démarche doit s’appliquer à l’ensemble du processus de planification et être considérée comme un moyen de prendre des décisions avisées sur les opérations et les questions financières.
Les deux départements doivent travailler avec les mêmes éléments pour permettre aux équipes d’être connectées tout au long du processus de planification. Ainsi, si le développement produit prévoit d'introduire de nouveaux produits, ou d’en supprimer, cette information doit être prise en compte dans le plan de production et le plan financier. Par exemple, les bénéfices potentiels, la cannibalisation de produits, la distribution et les coûts de production doivent être pris en compte dans chacun des plans.
Et pour finir, les entreprises doivent intégrer les nouvelles technologies. Elles aident à adopter une attitude proactive en planifiant en amont, plutôt qu’une attitude réactive face aux problèmes internes de l’entreprise et aux situations qui impactent leurs partenaires commerciaux. Le bon alignement des personnes, processus et systèmes permet d’éliminer les fossés entre les départements et les silos d’informations.
Une supply chain connectée est synonyme de réussite
Dans un contexte très concurrentiel, on reconnaît une entreprise performante à ses capacités d’adaptation et à sa supply chain connectée. L’élimination des silos ouvre la voie de la réussite. Mais pour cela, il est nécessaire de « connecter » les individus, les processus et les systèmes sur l’ensemble de l'organisation en incluant les partenaires externes. Ce n’est que lorsque les équipes envisagent la planification sous le même angle d’approche et visent les mêmes objectifs financiers qu’une entreprise peut se considérer comme « adaptable ».
