Dans un paysage en constante évolution, les entreprises du secteur de l’Agroalimentaire sont tenues d'assurer continuellement l'efficacité de leurs opérations. Dans cet environnement complexe, la planification intégrée des activités (IBP) revêt un caractère essentiel. Avec mon collègue Charlie Marge, nous nous sommes appuyés sur une expérience cumulée de plus de 70 ans pour guider des entreprises dans les méandres de la planification des ventes et des opérations (S&OP) et de l'IBP. Nos domaines de compétences couvrent notamment la planification de la demande, de la distribution, de la production et des achats.

Dans l'environnement effréné dans lequel les entreprises évoluent, il est primordial de prévoir la demande avec précision et de gérer efficacement la supply chain. Cela s'avère particulièrement vrai dans le secteur de l’Agroalimentaire, marqué par des produits à courte durée de conservation et une demande considérablement variable. Pour relever ces défis, les entreprises doivent adopter une approche prévisionnelle holistique qui tient compte de tous les facteurs. Cette approche implique une analyse approfondie des données historiques, la prise en compte du cycle de vie des produits et des adaptations en fonction des valeurs aberrantes ou des événements ponctuels. Elle nécessite en outre le calcul des niveaux de stock de sécurité dans le but de se protéger contre les fluctuations inattendues de la supply chain.

Comment mettre en œuvre la planification intégrée des activités dans le secteur de l’Agroalimentaire ?

Le secteur de l'agroalimentaire est confronté à de nombreux défis. Des changements de comportement des consommateurs aux chaînes de valeur élargies en passant par les problèmes liés à la capacité et les exigences de qualité, les fabricants sont constamment contraints de s'adapter et d'innover.

L'absence de visibilité sur la supply chain est un défi de taille. Ce manque de transparence peut provoquer des perturbations qui affectent le service client et, au final, les résultats financiers. Alors comment surmonter ces défis ? Tout simplement en adoptant un nouvel état d'esprit qui tient compte des aspects opérationnels et financiers. Au cours des 30 dernières années, le secteur s'est focalisé sur le S&OP pour décloisonner les silos entre les différents départements de l'entreprise. Si le S&OP a bien fonctionné et continue de le faire, les entreprises se sont rendu compte que le décloisonnement des silos ne suffisait pas et qu'elles devaient ajouter deux éléments au processus pour planifier la supply chain de façon réaliste : 1. La prise en compte de la totalité de l'écosystème, c'est-à-dire les partenaires internes et externes comme les fournisseurs et les clients ; et 2. L'ajout de métriques financières au processus de l'IBP.

La planification intégrée des activités apporte une solution à ces défis. En fusionnant les métriques opérationnelles et financières, les entreprises obtiennent une vision globale de leurs opérations. Cela leur permet de prendre des décisions éclairées qui répondent aussi bien aux objectifs opérationnels qu'aux objectifs financiers. Par exemple, avant de lancer une promotion ou de proposer un nouveau produit, les entreprises peuvent évaluer l'impact financier de ces décisions. Cette approche garantit aussi bien la faisabilité opérationnelle que la viabilité financière du projet.

L'adoption de l'IBP ne se limite toutefois pas à la fusion des métriques. Elle exige une transformation fondamentale du mode de fonctionnement des entreprises. Il s'agit de décloisonner les silos, de favoriser les décisions transversales et de prolonger cette approche collaborative au-delà de l'entreprise, dans l'ensemble de la supply chain, c'est-à-dire en tenant compte des fournisseurs, des clients et de leurs clients finaux. Les entreprises seront ainsi en mesure de comprendre la supply chain dans sa globalité, de prendre de meilleures décisions et d'obtenir de meilleurs résultats. En d'autres termes, elles pourront planifier leur écosystème.

Aligner la planification de l'offre et de la demande

Comprendre la demande ne représente qu'une partie de l'équation. De nombreuses entreprises éprouvent des difficultés à planifier l'offre. En effet, il ne suffit pas d'examiner la capacité globale de l'usine. Les entreprises doivent tenir compte de la capacité de la ligne de production, des différents niveaux de fabrication et des contraintes potentielles comme les principales matières premières ou la disponibilité de la main-d'œuvre. Lorsque la demande est supérieure à l'offre, les entreprises doivent prioriser certains produits ou clients et optimiser le rendement de l'usine. Là encore, elles doivent tenir compte de l'ensemble du réseau (écosystème), par exemple en ajoutant des co-packers (sous-traitants) pour gérer les pics de demande.

Prenons l'exemple d'un scénario dans lequel une entreprise a la possibilité d'augmenter ses ventes de 200 000 dollars pour une gamme de produits spécifique. Pour répondre à cette demande, deux choix s'offrent à elle : effectuer des heures supplémentaires dans une usine ou demander l'aide d'une seconde usine ou d'un co-packer (si elle ne dispose que d'une usine). Chaque option présente des implications différentes en termes de coûts, de marges et d'utilisation de la capacité. En testant divers scénarios et en analysant les implications opérationnelles et financières de chaque scénario, l'entreprise peut choisir l'option la plus adaptée.

En outre, les entreprises peuvent sensiblement améliorer la gestion de l'offre et de la demande en intégrant des métriques opérationnelles et financières à l'aide d'un solide processus de planification des ventes et des opérations. Cette approche détaillée basée sur des données améliore le processus décisionnel, accroît la rentabilité et garantit des niveaux de service élevés.

La réussite de cette approche requiert néanmoins l'élimination des silos, l'implication de tous les acteurs concernés, ainsi qu'une collaboration avec les partenaires internes et externes.

Avantages tangibles de la planification intégrée des activités

La planification intégrée des activités a démontré son efficacité pour de nombreuses entreprises. Par exemple, elle a permis à un client spécialisé dans les aliments surgelés d'augmenter de 17 % la précision de ses prévisions, d'améliorer ses niveaux de service client de 80 à 95 %, de réduire de 500 000 dollars le coût de ses stocks et de diminuer ses stocks obsolètes de 20 %. De même, grâce à cette approche, un fabricant de produits frais a été en mesure d'établir des prévisions plus fiables, d'améliorer son efficacité et de maintenir des niveaux de service client élevés.

Lorsqu'elles disposent de l'approche et des outils appropriés, les entreprises sont armées pour affronter les subtilités de la planification de l'offre et de la demande pour, au final, atteindre leurs objectifs commerciaux.

Pour de plus amples informations sur ce sujet, téléchargez et regardez notre webinar à la demande sur les processus S&OP/IBP.