Livrer le bon produit au bon endroit au bon moment et en bonne quantité, tel est l’objectif de la plupart des fabricants. Cela semble simple, mais c’est pourtant très difficile à accomplir au quotidien. Depuis le début de la révolution industrielle, les fabricants cherchent à atteindre cet objectif sans altérer la qualité du produit, en s’adaptant à l’évolution du marché et en optimisant les profits. Or, les nombreuses perturbations, et parfois la malchance, compliquent la production d’un produit de A à Z et vont jusqu’à impacter sa réussite et sa rentabilité.
Pour tenir leur promesse, les fabricants doivent prendre en compte de nombreux facteurs. Par exemple, selon l’article produit et les ingrédients et matériaux utilisés, la question de la saisonnalité peut se poser. Contrairement aux idées reçues, les produits finis ne sont pas les seuls impactés par la saisonnalité. Elle peut impacter les matières premières et les ingrédients des produits fabriqués, vendus et utilisés toute l’année. Mais ceci n’est que l’une des nombreuses perturbations auxquelles les fabricants doivent faire face. De nombreux problèmes peuvent affecter leur capacité de livraison. C’est pourquoi vous devez définir une ligne de conduite qui s’applique à toute l’entreprise et à l’écosystème élargi aux fournisseurs, clients et partenaires commerciaux.
Dans le monde actuel, pour synchroniser efficacement ces domaines opérationnels et atteindre vos objectifs, vous devez mettre en place ce que nous appellerons pour l’instant un « processus ». Il s’agit de la planification des ventes et des opérations (la S&OP, aussi appelée planification industrielle et commerciale). Vous en avez sans doute déjà entendu parler, et peut-être même pensez-vous déjà la mettre en œuvre. Or, depuis 2022, la planification des ventes et des opérations n’a plus rien à voir avec le « processus » S&OP introduit il y a une trentaine d’années, qui était intégré dans le calendrier mensuel et se terminait par une réunion « S&OP ». Ce processus commençait généralement par des prévisions basées sur l’historique et avait pour objectif d’éliminer les silos créés par les objectifs divergents des différents services de l’entreprise.
Aujourd’hui, il ne fonctionne plus aussi bien qu’à l’origine. Il y a plusieurs raisons à cela. D’abord, les prévisions basées sur l’historique sont devenues obsolètes. Ces trois dernières années, les habitudes d’achat et les comportements des clients ont tellement changé, en particulier depuis la pandémie, que les prévisions basées sur l’historique ne fonctionnent plus. Toutes les données historiques de vente ne sont pas fiables dans la mesure où les achats en ligne ont beaucoup augmenté, les technologies ont évolué et les perturbations et changements industriels se sont succédé.
Avant, les processus S&OP couvraient principalement les processus internes et très peu les opérations externes, à l’exception des services de distribution (pour la gestion des problèmes client) et des services d’achat (pour l’approvisionnement en matériaux). Aujourd’hui, les perturbations qui surviennent à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise sont si nombreuses que c’est tout l’écosystème qui doit être impliqué dans ce processus. Par ailleurs, compte tenu de tout ce qui est en jeu, la S&OP ne doit pas seulement être un « processus », mais un véritable état d’esprit, une philosophie. La « planification des ventes et des opérations » doit avoir du sens : elle doit devenir une ligne de conduite à appliquer pour la gestion de votre entreprise manufacturière.
Une fois que vous aurez fait de la planification des ventes et des opérations de l’écosystème votre ligne de conduite en matière de gestion, vous devrez y intégrer trois approches clés :
La gestion de la chaîne de valeur est le processus de supervision et de gestion de toutes les composantes de la fabrication, de l’approvisionnement, de la production et de la distribution. Aujourd’hui, la distribution des produits est complexe. Pour réduire les retards et les problèmes de transport (ou la détérioration des aliments dans le secteur alimentaire), vous devez renforcer vos prévisions sur être sûr que le bon article se trouvera au bon endroit au bon moment. Les coûts de redéploiement augmentent les coûts de la supply chain et réduisent les marges bénéficiaires. Si vous êtes contraint de changer les calendriers de production pour produire des articles qui auraient dû dès le départ se trouver au bon endroit, vous diminuez l’efficacité du processus de fabrication. Vous devez donc vous assurer que vos prévisions sont exactes à chaque niveau de distribution.
Pour les fabricants, la gestion des stocks concerne principalement les produits finis. Or, si l’on reprend l’exemple de la saisonnalité, la plupart des biens de consommation et des produits alimentaires sont composés d’ingrédients et de matériaux qui sont eux-mêmes des produits saisonniers, ce qui complique tout le processus de production saisonnière ou promotionnelle. Comment produire et livrer efficacement des produits pour la saison estivale si les ingrédients ne sont pas disponibles avant l’été ? Faut-il les stocker pendant toute une année ? Ne vont-ils pas s’altérer Pour les producteurs, la synchronisation du lieu et du moment adéquats pour le déploiement des produits finis sur l’ensemble du processus d’approvisionnement est un véritable défi.
Le troisième principe à prendre en compte est la gestion de la capacité. La capacité de fabrication est limitée. Pour optimiser votre efficacité, vous devez trouver l’équilibre entre les besoins et les longs cycles de production. Les responsables de stocks doivent produire une quantité exacte de produits en fonction de la demande. Les équipes de fabrication doivent réduire les installations et optimiser l’efficacité, ce qui est plus simple avec des cycles de production longs. Ces objectifs contradictoires ne sont pas faciles à gérer et à atteindre. La gestion de la capacité doit aussi tenir compte des produits traités en externe ou dont la fabrication doit être sous-traitée. Ces deux facteurs doivent être intégrés dans le calendrier pour assurer une utilisation optimale de la capacité. Seul un processus S&OP qui couvre l’intégralité de l’écosystème permet de tout coordonner pour gérer efficacement la capacité.
L’imprévisibilité et les perturbations caractérisent le nouveau monde dans lequel opèrent les entreprises industrielles. Elles sont même devenues la norme. Les perturbations et les chaînes de valeur étendues d’aujourd’hui compliquent considérablement la fabrication des produits. Les entreprises qui surmontent ces difficultés et restent rentables et compétitives sont celles qui parviennent à gérer les opérations et les finances de leur écosystème en mettant en place une collaboration et des objectifs communs (incluant les objectifs des partenaires commerciaux). C’est dans les périodes de perturbation et de flux que la S&OP prend tout son sens. Elle permet de rapprocher les plans, les problèmes, les risques et les objectifs de tous les services pour fournir une visibilité, assurer la stabilité et atteindre les objectifs de l’entreprise, et ce tout au long de la chaîne de valeur étendue. Le changement est impulsé par la compétition et alimenté par l’innovation technologique. En adoptant la S&OP, vous pouvez déployer de nouvelles technologies et de nouveaux processus pour vous focaliser sur l’essentiel : votre entreprise.
